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徐海波:业务员到企业家的嬗变

2010-03-29 09:06:41

 

  徐海波:

  跟平时一样,徐海波走进办公室后,径直来到摆放着茶具的沙发旁坐下,开始温壶、烫杯、装茶……

  闻着淡淡的茶香,吹吹茶叶浅饮一口,徐海波享受在这悠闲的环境中,整个人不由自主地放松了。

  半晌过后,徐海波眉头一皱,开始思考起问题。

  徐海波喜欢在喝茶的时候思考问题,而这几天有两个问题一直在他脑中萦绕,“公司的差异化路线该怎么走?怎样进一步营造企业文化?”

  为此,徐海波每天都在阅读大量的国内外企业的优秀案例,每次开会都会反复和董事会成员讨论这两个问题。

  时间倒转,把视线聚焦到上世纪90年代初期,那时候的徐海波初出茅庐,便从事国际贸易行业,在当时,那是一份令人艳羡的工作。

  转眼间,二十年过去了,当不少人纷纷转身离开外贸这个行业的时候,徐海波仍然坚守在自己热爱的这个行业中。

  作为一个从事进口医疗器械的外贸企业的总经理,徐海波内心始终怀有责任感和使命感,用他自己的话说,“我们公司进口的医疗设备,截至目前,累加起来能够达到几个亿美元,而通过这些医疗设备拯救的性命数量是无从计算的。”

  这二十年,徐海波的每一步走得总是先人一筹,但每一次选择都是摸着石头过河,好在结果总是令人喜出望外。伴随着这一步步地走过来,他也完成了向企业家的蜕变。与此同时,美赫尔品牌也正一步步打造成医疗行业的标杆,在徐海波带领下的青岛美赫尔正走在快速发展轨道上,已经获得越来越多的关注。

  言公司发展

  “三服药”抗争困难局势

  我国医疗器械产业由小到大,迅速发展,现已成为一个产品门类比较齐全、创新能力不断增强、市场需求十分旺盛的朝阳产业。徐海波不断表示自己非常热爱这个行业,因为医疗行业时刻在围绕着怎么去提高人们的生活质量和寿命来做文章,同时,他也非常看好这个行业的未来。

  在青岛美赫尔的发展过程中,徐海波凭借独特而敏锐的视觉,为公司带来可观利润的同时,并没有停下前进的步伐。他清醒地看到,在这几年中,国际外贸行业的利润率下降幅度之大。

  徐海波坦言,外贸企业现在面临一个盈利模式的转变,代理进口,代理出口,这种传统的盈利模式下行,利润已经薄如刀片。

  据了解,现在市场上充斥着很多走低价路线的企业,对于美赫尔来说,这绝对是一个冲击,很多客户不考虑服务高不高级,也不需要附加值,他们认为价格才是王道。

  包括徐海波在内的全体员工都陷入思考中,考虑接下来该怎么办?

  面临严峻的形势,徐海波给美赫尔开了三服药,分别是低成本、高端客户、差异化。

  徐海波解释道,“低成本不是低价格,而是尽可能压缩服务以及各个中间环节的成本。另外,企业要做严格的财务预算,每年的花费都不能超出预算,财务每周会提供报表,久而久之,成本自然就会下降。”

  在高端客户方面,徐海波做得颇为得心应手,记者了解到,按照以往合作历史来计算,美赫尔公司80%的利润来自于20%的客户,由此公司将客户分为不同级别的四类客户,并根据客户的级别,提供相应的服务标准。另外,公司每年会定期商讨,确定一些优良客户长期合作,并筛选高端客户,尽可能多地培育高端客户。

  差异化在哪儿?这是一直困扰着徐海波的问题,比如说企业的服务范围可以扩大,但资源是透明的,其他公司也可以扩大。

  徐海波曾经尝试过走差异化路线,帮资金短缺的医院解决融资问题,“当然这个也不是绝对的差异化,只是短时间的一个差异化,医院没有钱购买机器设备,这时候我们可以垫资,这需要公司有雄厚的实力,相应成本也会增加,但是这个差异化从长时间来说解决不了大的问题。”。

  “我们现在一直在差异化上做文章,但这个突破点一直没有找到,今后一段时间,我们仍然会在这条路上继续奋斗,从目前来看,我们准备把青岛美赫尔公司打造成国际供应商,代理中介国外品牌,代理国内品牌在国外销售。”徐海波说。

  谈国际贸易

  区域化管理解难题

  时下,国际贸易公司普遍面临一个棘手的问题——客户掌握在业务员手中,谈起这个问题时,徐海波感同身受,表示自己也曾多次有意识地探讨过这个问题,并在进口方面取得了一定的进展。

  经过多次验证,美赫尔采用区域化管理来弱化该问题。“拿青岛市场来说吧,我们把它分成东西两个区域,分别由两个部门管理,东西两个区域里又划成4个区域,4个区域分别由4个业务员管理。这样我们的顶级客户就由业务员、区域经理、总经理三层人在管理。”徐海波进一步解释说。

  在商务操作系统方面,青岛美赫尔做得也是领先一步,前线业务员与商务操作是分离的,徐海波用了“大厨只会炒菜不会切菜,助理只会切菜不会炒菜”来形容这项措施,业务员只能是跟医院谈设备和条款,谈成以后把合同汇到公司里面,后期的对外联络、签合同就不再参与。

  另外,徐海波指出,一些效益好的优秀企业的做法也是非常值得去借鉴的,像西门子公司,它是一个全球跨国公司,它提倡的是本地的员工去外地工作,尤其是区域经理,它的区域经理基本上是外地的,然后还是采用轮岗制,这样会让这些员工无法长期在一个地方工作,也就没法形成自己的势力,同时,每笔业务后面都有两个替补人员在做准备。

  青岛美赫尔已经开启学习的步伐,“现在,我们公司的业务经理也是在轮岗,这两年你在东区负责,过两年就会把你放到西部。”徐海波说。

  论企业文化

  公司改革的必经之路

  青岛美赫尔在成立之时,由于老观念的延续,内部产生了很多问题,尤其是在薪酬管理和绩效考核。

  记者了解到,山东总公司给青岛美赫尔的任务就是要改革创新,在没有经验可循的情况下,对徐海波来说,这绝对是一个挑战。

  徐海波认为,解决薪酬管理和绩效考核问题,完全不是一句“多劳多得”就能改变的。更需要利用企业文化去解决,企业文化最根本的还是培养员工对企业的认同感。

  “如果把我们公司比做一个连的话,那我们每个员工就是一个士兵,如果按照多劳多得计算,其中一个士兵打死了几个敌人,他就不干了,剩下整个连队的未来和战斗力就跟他没有关系了,这样的多劳多得显然会导致整个团队的松散。”徐海波用了一个比喻来证明自己观点的正确。

  “进一步,如果企业到了没有钱就无法生存的阶段,那管理起来就非常费劲,企业的自转的能力消失,只能完全靠外力,这个外力就是利益的驱动。”因此,徐海波在管理公司时,喜欢将公司比作军队、家庭、学校。军队是团队作战能力最强的;学习,因为学校是学习能力最强的;家庭,亲情最好的。军队、家庭、学校这三种模式组合在一起,打造更强的公司凝聚力。

  现在青岛美赫尔还比较年轻,还停留在对企业文化的追求和完善阶段。

  企业文化对徐海波自身来说,也是受益匪浅,“回过头来去想,我从一个业务员做到现在,我觉得我的思想觉悟随着企业文化的影响,也在不断的提高,对于很多问题的看法,如果放在十年以前,和十年以后,我觉得我的看法会发生很大的变化。”

  现在青岛美赫尔已经由最初的怎么样留住员工,发展到现在怎么样能为社会做贡献,怎么样能回报社会。在创造财富的同时,也要更多地履行公民的责任,关心公益事业。

  徐海波

  1969年出生。

  就读于北京大学工商管理专业(MBA)。

  2001年~2005年任职美赫尔国际贸易有限公司进出口二部经理;

  2006年至今任职青岛美赫尔国际贸易有限公司总经理;

  2008年被省国资委评为“优秀共产党员”;

  2009年荣获青岛市“第十二届青岛市优秀企业家”。